Le 20 octobre dernier, j’étais sur scène à Bordeaux afin d’apporter une autre vision du travail et de l’humain.
Nous recrutons des collaborateurs pour leurs compétences, leurs expériences, leur personnalité et leur capacité à apporter quelque chose de différent.
Puis, une fois dans l’entreprise, nous leur demandons souvent de fonctionner de manière étonnamment similaire.
Même rythme.
Mêmes processus.
Même manière de communiquer.
Même conception de la productivité.
Même rapport aux réunions, aux délais, aux priorités ou à la prise de décision.
Et lorsqu’une personne rencontre davantage de difficultés dans ce cadre, le réflexe est souvent de lui demander de s’adapter encore un peu plus.
Mais jusqu’où cette standardisation améliore-t-elle réellement la performance ?
Et à partir de quel moment commence-t-elle au contraire à créer de la friction ?
C’est l’une des questions que j’ai récemment explorées à Bordeaux lors de la conférence « De la friction au flow », devant une cinquantaine de dirigeants, entrepreneurs et professionnels.
Une conférence construite autour d’une conviction : ce qui nous a permis de réussir jusqu’ici n’est pas toujours ce qui permettra à une personne, une équipe ou une organisation de franchir l’étape suivante.
Quand l’adaptation devient une source de friction
Dans le monde professionnel, la capacité d’adaptation est évidemment essentielle.
Un collaborateur doit pouvoir comprendre son environnement, travailler avec les autres, respecter certaines règles et répondre aux besoins de l’organisation.
Mais il existe une différence entre s’adapter et passer une grande partie de son énergie à compenser en permanence son fonctionnement naturel.
Prenons quelques situations très courantes.
Une personne particulièrement rigoureuse et attentive aux détails peut devenir excellente dans un environnement qui valorise la précision, mais souffrir dans une organisation où tout doit être décidé dans l’urgence.
Un collaborateur qui excelle dans la vision globale peut apporter énormément de recul à une équipe, tout en étant moins performant lorsqu’on lui demande de suivre des processus extrêmement détaillés en permanence.
Certains ont besoin d’une continuité forte pour avancer efficacement.
D’autres fonctionnent davantage par phases d’intensité, avec des périodes de récupération.
Certains réfléchissent longtemps avant d’agir.
D’autres créent de la valeur précisément parce qu’ils savent mettre rapidement un groupe en mouvement.
Le problème apparaît lorsque l’organisation interprète automatiquement ces différences comme des défauts à corriger.
Car à force de vouloir faire fonctionner tout le monde de la même façon, on risque de perdre précisément ce que chaque personne pouvait apporter de différent.
La performance ne consiste pas à fabriquer des collaborateurs identiques
C’est l’une des idées centrales de Flowtasking™.
Nous ne cherchons pas à identifier « le meilleur profil ».
Il n’existe pas.
Une organisation a besoin de capacités différentes.
Elle a besoin de personnes capables de structurer.
D’autres capables d’optimiser.
D’autres capables de remettre en question les habitudes.
Certaines apportent de la vision.
D’autres créent l’impulsion nécessaire pour passer à l’action.
La question intéressante devient alors :
Comment organiser le travail pour que ces différences deviennent complémentaires plutôt que conflictuelles ?
Lors de ma conférence, j’ai notamment montré comment les profils Flowtasking peuvent aider à mieux comprendre ces complémentarités : certains profils apportent davantage de structure, d’autres de l’efficacité, de la liberté d’exploration, du recul ou de l’élan. L’enjeu n’est jamais de hiérarchiser les personnes, mais de mieux comprendre ce qu’elles apportent lorsqu’elles peuvent exploiter leur fonctionnement.
C’est un changement de perspective important.
La diversité des fonctionnements ne devient pas automatiquement une force.
Elle devient une force lorsqu’elle est comprise, organisée et orchestrée.
Flowtasking™ : partir du fonctionnement humain avant d’organiser le travail
Flowtasking™ a été développé à partir d’une question simple :
Pourquoi continuons-nous à organiser le travail comme si tout le monde fonctionnait de la même manière ?
La méthode distingue notamment deux dimensions.
La première concerne le Flow, c’est-à-dire la manière dont l’énergie et la capacité d’action évoluent dans le temps.
Certaines personnes fonctionnent de manière relativement continue.
D’autres alternent naturellement entre des périodes d’intensité et de récupération.
D’autres encore connaissent des variations plus importantes ou ont besoin de davantage d’intuition avant de passer à l’action.
La seconde dimension, le Tasking, s’intéresse davantage à la manière dont une personne structure, décide, organise et exécute son travail.
Ces différences sont particulièrement intéressantes en entreprise parce qu’elles permettent de dépasser une lecture trop simpliste de la performance.
Un collaborateur ne manque pas nécessairement de motivation parce qu’il ne fonctionne pas comme son manager.
Une équipe n’est pas forcément désorganisée parce que ses membres ne structurent pas tous leur travail de la même manière.
Un conflit ne vient pas toujours d’un problème relationnel.
Il peut simplement révéler deux logiques de fonctionnement qui ne se comprennent pas.
Dans sa conférence, Johann partageait d’ailleurs une observation issue de plus de 1 500 profils Flowtasking réalisés : la majorité des personnes observées ne présentaient pas un fonctionnement énergétique parfaitement continu, alors que beaucoup de modèles de travail restent construits autour d’une disponibilité relativement linéaire.
L’objectif n’est donc pas de supprimer les exigences de l’entreprise.
Il est de mieux distinguer ce qui relève réellement de la performance de ce qui relève simplement d’une habitude organisationnelle.
Trois niveaux d’application de Flowtasking™ en entreprise
Dans un contexte collectif, Flowtasking™ peut être utilisé à plusieurs niveaux.
1. Mieux comprendre son propre fonctionnement
Le premier niveau est individuel.
Un collaborateur ou un manager peut mieux comprendre :
- les conditions dans lesquelles il mobilise le mieux son énergie ;
- sa manière naturelle de structurer le travail ;
- ses sources fréquentes de friction ;
- ses points forts dans un collectif ;
- les environnements ou méthodes qui lui demandent une compensation excessive.
Cette prise de conscience peut améliorer la manière de gérer les priorités, la charge de travail ou certaines situations de collaboration.
Mais Flowtasking™ ne s’arrête pas à la connaissance de soi.
2. Améliorer la collaboration dans les équipes
Lorsque plusieurs profils travaillent ensemble, les différences deviennent beaucoup plus visibles.
Le collaborateur qui réclame un cadre précis peut agacer celui qui préfère conserver de la latitude.
La personne qui veut prendre le temps de réfléchir peut être perçue comme lente par celle qui souhaite décider immédiatement.
Le profil très orienté efficacité peut donner l’impression d’aller trop vite à celui qui souhaite sécuriser davantage les détails.
Et pourtant, ces différences peuvent être extrêmement utiles.
Le premier évite certaines erreurs.
Le second apporte de la flexibilité.
Le troisième accélère l’exécution.
L’intérêt de Flowtasking™ est alors de créer un vocabulaire commun pour parler des différences de fonctionnement sans immédiatement les transformer en jugement de valeur.
On passe de :
« Il est trop lent. »
à :
« Il a besoin de davantage de sécurisation avant de décider. Comment organisons-nous notre travail pour bénéficier de cette rigueur sans bloquer l’avancement ? »
Ou de :
« Elle part toujours dans tous les sens. »
à :
« Elle apporte beaucoup d’exploration et d’idées. De quel cadre avons-nous besoin pour transformer cette richesse en décisions exploitables ? »
La conversation change.
Et souvent, la relation aussi.
3. Repenser certains modes d’organisation
Le troisième niveau concerne l’organisation elle-même.
Certaines frictions ne se résolvent pas en demandant aux collaborateurs de mieux se connaître.
Elles sont produites par le système.
Trop de réunions.
Des responsabilités floues.
Des processus trop rigides.
Une concentration excessive des décisions.
Des collaborateurs très compétents enfermés dans des rôles qui exploitent mal leurs forces.
Une culture de l’urgence devenue permanente.
Une confusion entre disponibilité et performance.
Dans ces situations, Flowtasking™ devient une grille de lecture pour poser une autre question :
l’organisation actuelle permet-elle réellement aux personnes de contribuer à leur meilleur niveau ?
C’est ici que le travail rejoint des sujets plus larges : leadership, responsabilités, modes de décision, coopération, priorités et architecture organisationnelle.
La stratégie de Flowtasking™ s’organise précisément autour de cette progression : conférence pour comprendre l’influence des différences individuelles sur la performance, ateliers pour identifier les frictions dans les équipes, puis missions de consulting lorsque les enjeux concernent plus profondément les modes de travail, les priorités ou les responsabilités.
Une autre manière d’aborder la performance collective
Beaucoup de démarches de performance commencent par la question :
« Comment faire en sorte que les collaborateurs soient plus efficaces ? »
Flowtasking™ invite à compléter cette question par une autre :
« Qu’est-ce qui, dans notre manière actuelle de travailler, permet ou empêche les personnes d’utiliser pleinement leurs ressources ? »
La nuance est importante.
Parce que toute baisse de performance ne vient pas nécessairement d’un manque d’effort.
Parfois, les personnes compensent déjà énormément.
Elles assistent à des réunions qui ne correspondent pas à leur rôle.
Elles jonglent avec des priorités contradictoires.
Elles passent leur journée à répondre à des sollicitations alors que leur travail demande de la concentration.
Elles doivent continuellement adopter un mode de fonctionnement éloigné de celui dans lequel elles créent le plus de valeur.
Elles peuvent continuer à produire.
Mais avec beaucoup plus de friction que nécessaire.
Le sujet devient donc moins :
« Comment demander davantage ? »
et davantage :
« Comment mieux mobiliser ce qui est déjà là ? »
L’arrivée de l’IA rend cette question encore plus stratégique
L’intelligence artificielle transforme déjà une grande partie du travail.
Produire un premier texte, synthétiser de l’information, générer des idées, automatiser certaines tâches ou préparer une présentation devient plus rapide.
Cela crée une abondance nouvelle.
Mais plus certaines capacités deviennent accessibles, plus la valeur peut se déplacer vers ce qui reste difficile à standardiser.
Le discernement.
Le jugement.
La compréhension d’une situation complexe.
La qualité des interactions humaines.
La créativité.
La vision.
La capacité à arbitrer.
La capacité à travailler avec d’autres personnes très différentes de soi.
Et la capacité à orchestrer intelligemment les complémentarités entre l’humain et la technologie.
Lors de « De la friction au flow », j’ai justement conclu sur cette idée : dans un environnement où l’IA augmente l’abondance de production, la question devient de savoir où se déplace la valeur, et comment mieux exploiter les qualités humaines, la vision, le discernement et l’unicité.
Dans ce contexte, vouloir uniformiser encore davantage les collaborateurs peut devenir paradoxal.
Les entreprises auront probablement besoin de standards pour leurs systèmes.
Mais elles auront aussi besoin de davantage de singularité dans la manière de penser, décider, créer et résoudre des problèmes.
De la connaissance des profils à la transformation du travail
Flowtasking™ ne cherche donc pas simplement à proposer un nouveau test de personnalité.
Les profils sont un point de départ.
Ils permettent d’ouvrir une conversation.
La valeur apparaît ensuite lorsqu’on transforme cette compréhension en décisions concrètes :
Comment organiser cette équipe ?
Quels rôles correspondent le mieux aux forces présentes ?
Où se situent les principales frictions ?
Quelles règles doivent rester communes ?
Où peut-on introduire davantage de flexibilité ?
Comment améliorer les interactions entre profils très différents ?
Quelles responsabilités doivent être clarifiées ?
Quels modes de travail méritent d’être repensés ?
C’est aussi pour cette raison que les interventions Flowtasking™ en entreprise peuvent prendre plusieurs formes, selon le niveau de besoin.
La conférence signature permet de sensibiliser une organisation aux différences de fonctionnement et à leur impact sur la performance.
Les ateliers Flowtasking™ permettent aux équipes et managers d’explorer plus concrètement leurs modes de contribution, leurs frictions et leurs complémentarités.
Le consulting organisationnel intervient lorsqu’il devient nécessaire d’aller plus loin sur l’organisation du travail, les priorités, les responsabilités ou les modes de collaboration.
Le principe reste le même à chaque niveau :
comprendre l’humain pour mieux architecturer le travail.
Vers une performance plus personnalisée et plus durable
Les entreprises ont passé plusieurs décennies à optimiser les processus.
C’était nécessaire.
Elles ont standardisé, automatisé et mesuré énormément de choses.
L’enjeu des prochaines années pourrait être de trouver un équilibre plus intelligent.
Continuer à structurer ce qui doit l’être.
Automatiser ce qui peut l’être.
Utiliser pleinement les possibilités offertes par l’IA.
Mais sans oublier que la performance d’une organisation dépend encore de sa capacité à mobiliser des humains qui ne pensent, ne décident et ne travaillent pas tous de la même manière.
C’est précisément le territoire que Flowtasking™ souhaite explorer avec les entreprises :
faire des différences individuelles non pas un problème à corriger, mais une ressource à comprendre, organiser et mobiliser.
Parce qu’une équipe performante n’est pas nécessairement une équipe dans laquelle tout le monde fonctionne pareil.
C’est une équipe dans laquelle chacun comprend mieux ce qu’il peut apporter, ce dont les autres ont besoin et comment ces différences peuvent servir un objectif commun.
Découvrir Flowtasking™ pour votre entreprise
Vous souhaitez sensibiliser vos dirigeants ou collaborateurs aux différences de fonctionnement, améliorer la collaboration dans une équipe ou réfléchir plus largement à vos modes de travail ?
Flowtasking™ intervient auprès des entreprises à travers des conférences, ateliers d’équipe et missions de consulting organisationnel, avec une approche adaptée à votre contexte et à vos enjeux.
Découvrez Flowtasking™ ou contactez-nous pour échanger sur votre organisation et identifier le format d’intervention le plus pertinent.
